วัฒนธรรมการโค้ชงานสร้างกันขึ้นมา (จริงๆ) ได้อย่างไร

Posted: September 19, 2012 in Coaching Culture

การสร้างวัฒนธรรมการโค้ชงาน (coaching culture) ก็คงคล้ายกับการสร้างวัฒนธรรมประเภทอื่นๆ ซึ่งไม่ใช่เป็นเรื่องง่ายที่จะทำให้คนยอมรับว่าเป็นสิ่งจำเป็นที่เขาต้องใช้ปฏิบัติเพื่อการดำรงชีวิตอยู่ในองค์กรนั้นๆ และที่ยากไปกว่านั้นก็คือการที่จะทำให้วัฒนธรรมการโค้ชงานที่ถูกริเริ่มถูกสร้างขึ้นมาเกิดเป็นการปฏิบัติที่ต่อเนื่องอย่างสม่ำเสมอเป็นไปตามธรรมชาติ  ลองมาดูตัวอย่างการสร้างวัฒนธรรมการโค้ชงานบางประการนะครับ

  •  กำหนดให้ระบบการโค้ชงานเป็นนโยบายขององค์กร โดยที่ผู้บริหารระดับสูงต้องเป็นผู้เชื่อมั่นในการนำเอาเทคนิคการพัฒนาบุคลากรประเภทนี้เข้ามาอยู่ในแผนกลยุทธ์ขององค์กร ผู้นำต้องเป็นต้นแบบ (positive role model) ในการโค้ชงานให้กับผู้ใต้บังคับบัญชาของตน คิดดูซิครับว่าถ้าซีอีโอคนใดไม่ทำการโค้ชงานผู้บริหารที่รายงานโดยตรงต่อตนเอง เพียงเพราะว่าเข้าใจหรือหมายมั่นปั้นมือว่าผู้บริหารนั้นต้องสามารถทำงานเองได้โดยไม่ต้องรับการโค้ชจากเขา (เพราะว่าจ้างเข้ามาเป็นผู้บริหารแล้วนี่) ต้นแบบในการโค้ชงานที่กล่าวมานี้ก็จะไม่เกิดขึ้น ต้นแบบที่ว่านี้คือการที่ทำให้โค้ชคนอื่นในองค์กรเห็นว่า “อะไรเป็นสิ่งที่ใช่หรือไม่ใช่ รับได้หรือไม่ได้” ในการโค้ชงาน ผู้นำที่เป็นโค้ชในทีนี้ย่อมเป็นผู้นำที่มีลักษณะนำเพื่อการเปลี่ยนแปลง (transformation leadership style) จากการเป็นหัวหน้าของลูกน้องมาเป็นโค้ชสำหรับลูกน้อง (“boss of people” to “coach for people”)
  •  การจัดระบบองค์กร มีการกำหนดให้เป็นรูปธรรมชัดเจน โดยการกำหนดเป็นนโยบายการโค้ชงาน (coaching policy) จัดทำคู่มือการโค้ชงาน (coaching manual) สร้างมาตรฐานการโค้ชงาน (coaching standard) สำหรับที่ใช้อ้างอิงในการประเมินผลการปฏิบัติงาน พฤติกรรมการจัดการ (management behavior) ต้องสอดคล้องไปในแนวเดียวกันกับเป้าหมายหลักทางธุรกิจขององค์กร (organization’s businesses objectives)
  • สร้างสภาพแวดล้อมและบรรยากาศขององค์กรให้มี “ความไว้วางใจ” กันโดยเฉพาะอย่างยิ่งระหว่างหัวหน้างานกับผู้ใต้บังคับบัญชาในฐานะโค้ชและผู้รับการโค้ช ความไว้วางใจกันนี้ควรเป็นส่วนหนึ่งของค่านิยมองค์กร (corporate values) และคุณสมบัติของผู้นำองค์กร (leadership competency) หัวหน้างานควรมีความเชื่อมั่นและมอบหมายให้พนักงานของตนเป็นเจ้าของงานและความรับผิดชอบหน้าที่ของตน (empowerment) สำหรับประเด็นนี้สังเกตได้อย่างหนึ่งก็คือถ้าคนในองค์กรนั้นชอบตำหนิซึ่งกันและกัน ความไว้วางใจก็คงเกิดยากตามหลักที่ว่าไม่เชื่อใจ ก็ย่อมไม่เชื่อหน้า และ ไม่เชื่อมือ
  •  พัฒนาหัวหน้างานให้เป็นโค้ช เริ่มต้นด้วยการกำหนดใน job description ของระดับหัวหน้างานขึ้นไปในเรื่องการทำหน้าที่เป็นโค้ช กำหนดคุณสมบัติและหน้าที่ความรับผิดชอบของการเป็นโค้ชตามที่องค์กรคาดหวัง กำหนดเรื่องการโค้ชงานให้เป็นหนึ่งในเป้าหมายประจำปีของระดับหัวหน้างานขึ้นไป โดยมีตัวชี้วัดการปฏิบัติงานแบบ KPI  ( key performance indicator)
  •  การออกแบบโครงการพัฒนาผู้นำขององค์กร (leadership development program) ต้องเน้นทั้งด้านการเรียนรู้ทางสติปัญญาและการเรียนรู้ทางด้านทางอารมณ์ (intelligence and emotional learning) ใช้ทั้งหยินและหยางมาช่วยให้คนในองค์กรปลดปล่อยศักยภาพตนเองโดยมีโค้ชเป็นผู้ทำให้เขาเกิดความตระหนักรู้ได้มากขึ้น
  • เชื่อมโยงผลการทำการโค้ชงานสู่ระบบการจัดการผลการปฏิบัติงาน (performance management)  และระบบค่าตอบแทน (reward system) หัวหน้างานที่เป็นโค้ชที่ดีควรได้รับผลตอบแทนเช่นการปรับเงินเดือน โบนัส ฯลฯและการยอมรับจากองค์กร และในทางตรงกันข้ามหัวหน้างานที่เป็นโค้ชที่ไม่มีประสิทธิภาพก็ควรที่จะได้รับการพูดคุยเพื่อปรับปรุงอย่างเอาจริงเอาจัง ทั้งนั้นทั้งนี้ไม่ใช้เอาเงินทองผลประโยชน์มาล่อให้เป็นโค้ชกันนะครับ เพียงแต่แรงจูงใจทั้งภายนอกภายในมีความสำคัญต่อคนแต่ละคนต่างๆ กันไปต้องนำมาใช้ให้ครอบคลุมในช่วงที่เพิ่งเริ่มต้นสร้างวัฒนธรรมกัน
  • กำหนดและสร้างวัฒนธรรมองค์กรให้เป็นวัฒนธรรมของการเรียนรู้  (learning culture) ซึ่งมีทั้งเรียนรู้โดยการลงมือทำ (learning by doing) เรียนรู้โดยการถ่ายทอด (learning by teaching) และ เรียนรู้โดยการแลกเปลี่ยน (learning by sharing) เพื่อจะได้เชื่อมโยงสิ่งที่ได้เรียนรู้มากับประสบการณ์ชีวิตส่วนตัว นำมาถ่ายทอด เพื่อโค้ชให้เรามีการติดต่อสื่อสารที่ดี การโค้ชงานในองค์กรจะต้องมีตำแหน่งอยู่ในหลายๆทิศทาง ตั้งแต่บนลงล่างหรือล่างขึ้นบน หรือจากซ้ายไปขวา กับผู้มีส่วนได้เสียในทุกๆกลุ่มที่จะสร้างเครือข่าย (networked web) การโค้ชงานให้ทั่วทั้งองค์กร ในที่นี้การสื่อสารให้เห็นถึงความสัมพันธ์ในการโค้ชงานย่อมเป็นสิ่งสำคัญ
  • ส่งเสริมให้การโค้ชงานเป็นส่วนหนึ่งของการจัดการความรู้ (knowledge management) เช่นจัดให้มีการพบปะกันระหว่างโค้ชเพื่อแลกเปลี่ยนประสบการณ์ ความเห็น มุมมอง ความท้าทายในการเป็นโค้ชทุกๆ ไตรมาส (in-house  coaching knowledge sharing forum)  สร้างเป็นชุมชนนักปฏิบัติ เช่น coaching cafe
  • พัฒนาระบบการบริหารทรัพยากรบุคคล (HR systems) จะต้องมีการบูรณาการเชิงกลยุทธ์เพื่อที่จะเชื่อมโยงการดึงดูดและธำรงรักษาดาวเด่นขององค์กร การปฐมนิเทศพนักงาน การพัฒนาบุคลากร การประเมินการปฏิบัติงาน การเลื่อนขั้น โครงการการยอมรับและให้รางวัล เข้ากับระบบการโค้ชงาน  มาตรงนี้ HR เองก็ต้องรู้เข้าใจการโค้ชงานให้ลึกซึ้งเพื่อสามารถมองภาพใหญ่ภาพย่อยและให้คำปรึกษากับหัวหน้างานหรือพนักงานเกี่ยวกับการโค้ชงานได้

“วัฒนธรรม” เปรียบเสมือนเสาเข็มของบ้านที่มีคุณค่าและน้ำหนักมากกว่า “กลยุทธ์” หรือ “โครงสร้าง” ให้ความสำคัญกับเสาบ้านเสาหลักของเราดีๆ นะครับ บ้านแห่งการโค้ชงานของเราจะได้อยู่ยั้งยืนยงทนต่อการเปลี่ยนแปลงต่างๆ ที่มีต่อองค์กรของเรา ทำให้วัฒนธรรมการโค้ชงานเป็นเครื่องมือในการสร้างความได้เปรียบอย่างยั่งยืนให้กับองค์กร

ด้วยความปรารถนาดีจาก ดร. เทอดทูน ไทศรีวิชัย

(บทความนี้อาจมีการพัฒนาต่อไปจึงขอสงวนสิทธิ์ไม่เผยแพร่ก่อนได้รับอนุญาต)

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s